查看详情>> 企业可以通过发行内部股票的方式筹集所需资金。企业在筹集所需资金时，一般要发给投资者相应的书面证明，以承认其对企业若干股的投资以及因此而应该享有的权利。此项书面证明即称为股票，股票的持有人不论所占股份的多少，都成为企业的股东。在企业生产经营较好的时期股东可以取得较多的股利收入；在企业经营状况不好时，股东取得的收入就会减少；而当企业因生产经营不善而宣告破产时，股东只能收回股本的一部分或者不能收回股本。这样，股东个人利益和整个企业的经济利益休戚相关。企业发行内部股票，使本单位的员工成为股东，必然会使员工更加关心本单位的生产经营情况，增强本单位员工的参与意识，积极为本单位生产经营活动出谋划策，培养员工以厂为家的精神，爱护企业财产，减少人为浪费，提高员工工作积极性，以尽可能少的物质消耗生产出尽可能多的产品，最终提高整个企业的经济效益。 为了正确组织企业内部筹资活动，加强对企业内部筹资的管理，保证内部筹资的合理性、合法性和实用性，必须遵守以下原则。 企业内部不同部门的员工收入水平不等，相同部门的员工因其生产能力的不同，收入也会产生差异。即使收入相同的员工也会因为他们家庭人口数量的不同和家庭中有收入来源的人数不同而出现生活水平上的差异性。企业在内部筹集资金时，不能忽视这一点而搞“一刀切”，“一刀切”的结果必然会损伤一部分员工的感情和工作积极性。对于员工来说，首先要能满足家庭成员的基本生活需要，如果还有节余，才可以用于投资，如果连基本的生活需要都满足不了，更谈不上投资。所以，对于人均收入较低的家庭，在内部筹资时，切不可使用行政命令的方式，搞硬性摊派。

查看详情>> 一、根据要解决的问题制订战略规划 战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。 但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。 二、发挥人的互动要素制订战略规划 曹玉兵介绍让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。 而结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装，而忽略了关键的人的互动要素。 如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。 企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。 三、根据业务需要而调整战略规划编制周期 曹玉兵介绍管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。 有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。 也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色)，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。 然而，将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。

查看详情>> 创业初期的企业在制定战略规划的时候，要遵守的三个原则： 一、创业型企业战略规划的复杂程度较低 一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划;另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。 二、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和发展的市场空间 曹玉兵介绍成熟企业因其经营的稳定性，有条件进行详细的战略分析，在战略选择活动中，无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考，整体战略规划完整而全面。相比而言，创业型企业面临的最严峻问题是生存，因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源，侧重于获得市场立足的空间，因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略，对于公司经营层战略较少涉及。 三、创业型企业战略规划的动态性 曹玉兵介绍创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业，在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略，企业战略规划涉及的期限通常较短，也相对比较具体，随着企业的发展，内部资源条件发生变化，外界产业环境也发生了变化，企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整，以适应发展的需要并有力地把握商业机会，从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外，企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此，创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。

查看详情>> 对于企业来说在规划自身的战略规划体系时，需要把握住其制定要素。 一、 战略商机 优秀的“企业战略规划”必是对“战略性商机”的重要把握，战略商机是基于企业内部资源能力和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推进的“重要保障”，同时也是企业发展战略制订的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把握我们才能更好的制订战略，确定战略规划的主体内容。 二、核心竞争力 曹玉兵介绍战略商机是针对企业外部资源而言，其更多关注外部商机的把握，更着眼于外部商机的发现;在关注外部战略商机的同时，我们更应关注企业内部资源和能力，以更好发现自己的核心资源和核心能力，内外结合才能制定正确的“企业发展战略”。 三、比较竞争优势 曹玉兵介绍资源梳理和能力盘整更多是针对企业自身来做的，其洞察对象更多是“企业发展内部要素”，而与竞争对手相比，企业的“比较竞争优势”就变得尤为重要，其直接决定了企业的“战略优势”，决定了企业未来战略规划的根基和依靠，同时也部分限制了企业未来发展的快慢。 四、战略目标 战略目标是企业对战略规划的指引，是企业基于内外部盘点后做出的战略性决择，其指引着企业发展的方向，决定着企业发展的未来，同时其战略目标的“阶段式推进实施”也在无形中决定了企业各发展阶段的核心任务。企业战略目标有近期、中期和长期之说。

查看详情>> “电子商务决策智能化需求的实现取决于商务智能技术的应用。从企业决策的层次模型来看，商务智能技术对企业决策的各个层次作用与影响是不尽相同的。创想启航看到从底层看商务智能系统有利于企业研究人员收集商业信息。利用智能化的信息处理系统实现信息的收集、过滤、筛选，最终将有利用价值的信息。实现企业管理决策的科学化，避免决策中的随意性和主观性。同时，通过商务智能系统可以整合企业的信息化系统，将企业独立运行的ERP、CRM、物流管理等系统整合到一起，实现数据信息的共享，从而在企业产品、市场、客户、供应商之间建立相互信任的合作关系，为企业战略决策提供必要的支持，创想启为企业实现战略目标奠定基础。”企业战略规划体系的实施，由于企业的内外环境的改变，从而企业需要对自身的战略规划体系做出相应的改善。 对于企业来说制定战略规划时，对其要点的把握是十分重要的。一般来说可以从如下几个方面来进行制定： 一、市场及竞争环境分析 曹玉兵介绍市场及竞争环境是制定企业战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。 二、企业发展战略规划 创造价值是企业战略的最终目的，企业战略包括建立企业的愿景，提出企业的目标，配置企业的资源，考虑企业的不同业务，建立和制订企业的结构、制度和流程，最终形成企业的优势。企业要制订发展战略，就要考虑：企业的业务，多元化还是单一化;服务的顾客，宽泛还是专一;产品线，宽还是窄;追求的竞争优势，是低成本的还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的能力。 三、企业资源能力评估与现状分析 曹玉兵介绍通过人员访谈、问卷调查等方式对企业战略绩效理念进行诊断，调查评估的内容包括五个基本要素：使命/抱负、业绩目标、组织结构、业绩反馈/沟通、业绩奖惩管理;两个杠杆：控制协调杠杆、激励杠杆。对企业资源的评价可以通过“利用度-转移性矩阵”来描述，评价的资源包括人力资源、技术资源、物质资源、供应商资源、客户资源、隐形资源等。同时对企业现有的运作管理能力进行分析，分析整个运作价值链各方面的能力：组织/计划、研发、采购、生产、销售、品牌管理、客户服务、以及外部业务管理能力等。基于以上企业现状的分析，可对企业进行SWOT分析和评价，用于指导企业的战略规划。